C’est sur le parvis de Beaubourg ou sur le port d’une station balnéaire que l’on peut trouver la meilleure image du vendeur.

            C’est là que se tiennent généralement des hommes entourés d’un cercle de badauds. Souvent on peut remarquer, parmi les saltimbanques qui animent ces places, celui qu’il est coutumier d’appeler l’homme-orchestre. Il tient une grosse caisse sur le ventre, joue de l’harmonica grâce à un système d’attache complexe qui passe derrière les oreilles, tape sur des cymbales avec un pied. Il peut, parfois, disposer encore de quelques instruments bruyants enfouis sous les bras. Et enfin, des yeux – et c’est là le point important – il surveille sa sébile.

            Voilà, à quelque chose près, notre vendeur qui doit se faire remarquer avec son tambour pour se frayer un passage au milieu des concurrents.

            Mais, bien évidemment, il ne lui est pas permis de ne pas être précis dans le jeu musical et le rythme des engagements qui sont de plus en plus complexes.

            En fait, il y a de moins en moins d’hommes-orchestres, tout comme il y a de moins en moins de vendeurs remplissant à la fois leur fonction et celle des autres acteurs de l’entreprise. Certes, le vendeur doit toujours être capable de remplir sa mission et de remplacer au pied levé le chargé de relations publiques, tout en connaissant le plan budgétaire tant publicitaire que financier.

            Reprenant l’expression de Paul Valéry, il est certain que « le vendeur est un homme d’affaires qui est ainsi le croisement entre un danseur et une machine à calculer ». Mais son activité exige tant de lui qu’il ne peut véritablement tout maîtriser.

            Actuellement le marchand de cravates des années 1950 est définitivement enterré et les années sixties sont venues rappeler aux plus crédules d’entre nous qu’une bataille se gagnait avec une armée. L’entreprise, qu’elle que soit sa taille, en est une.

            C’est à partir d’une équipe organisée et soudée que les résultats se font connaître. Ainsi, le credit-manager – le chef de crédit -, qui se trouve situé en amont du vendeur, homme de terrain, fait-il désormais partie de la panoplie de la réussite de l’entreprise.

            La fonction de credit-management a trouvé son origine aux Etats-Unis, avant la dernière guerre mondiale. Elle a fait son apparition en France il y a une trentaine d’année environ. Elle est apparue tout d’abord dans les plus importantes sociétés, les multinationales. Elle a connu son véritable essor dans les années 75 avec le choc pétrolier. Les entreprises françaises ont fait appel à cet homme nouveau à partir d’un constat économique. En 1973, les dépôts de bilans avoisinaient le chiffre de 10.000. En 1987, ce nombre était supérieur à 30.000. Cette augmentation de 300 % justifiait, si besoin était, que des mesures particulières soient mises en œuvre pour y faire face. Ces mêmes sociétés étaient confrontées à un nombre de plus en plus important de factures impayées. Elles avaient bien compris que poursuivre les entreprises débitrices en déroute ne servait à rien. Il fallait donc instituer un contrôle, en amont, avant l’acte de vente, sur la bonne santé des futurs clients.

            C’est le rôle des credit-manager. Ils aident les commerciaux à mieux apprécier leurs interlocuteurs, chiffres comptables et analyse de bilan à l’appui. Les chefs de crédit sont réunis au sein d’une grande famille, l’Association Française des Directeurs et Chefs de Crédit – A.F.D.C.C. – qui compte parmi ses 550 membres actifs les représentants des grands noms de l’industrie française (Renault, Bull, L’Oréal, Rhône Poulenc, Pernod-Ricard, Motul, Cererus Guinard etc… ). Mais il est à remarquer que ce regroupement, unique en son genre, comporte un nombre infime de PME. Moins de 10 % des adhérents réalisent un chiffre d’affaires inférieur à 300 millions de francs.

            Pourtant, l’analyse du risque-clients est déterminante particulièrement pour les PME de moindre importance où les mauvaises habitudes en matière de délai de paiement ont la vie dure. On sait ainsi que, globalement, seule 25 % des entreprises ont une période de règlement des créances inférieure à 55 jours et 75 % une durée supérieure à 90 jours.

            Par ailleurs, il est patent que plus le chiffre d’affaires est concrétisé avec des grandes entreprises, moins le niveau des impayés s’élève.

            Par conséquent, le rapport est ici inversement proportionnel à la dimension des entreprises clientes. Je crois qu’il va de l’intérêt de toutes les PME « haut de gamme », qui restent actuellement insuffisamment équipées, de mettre en place un service crédit. Il est de plus en plus certain que l’absence d’un véritable chef de crédit dans l’entreprise entraîne une plus grande vulnérabilité de celle-ci, car, en cas de défaillance de ses débiteurs, elle est alors moins bien armée pour collectionner une information fiable sur ses clients. Cela est d’autant plus important que, si le crédit est avant tout le métier des banques, il est aussi devenu, de fait, celui de toutes les entreprises puisqu’il représente actuellement 30 % de leur actif en moyenne. Or – et les entreprises sont bien placées pour le savoir – les banques ne prêtent pas à l’aveuglette. Toutes ont recours à des techniques d’analyses financières ou de credit-scoring qui, en dépit de leur sophistication, ne les mettent pas totalement à l’abri des accidents. Des méthodes comparables peuvent s’adapter aux besoins des entreprises. Chez Hutchin-son, par exemple, où quelque 25.000 comptes-clients sont recensés, Jean-Pierre Marin, chef de service crédit et Président de l’A.F.D.C.C., surveille la situation de 1.800 entreprises, celles dont l’encours clients excède 100.000 francs, un seuil relativement bas au regard des 5 millions de francs de vente réalisés par le spécialiste français du caoutchouc. « Compte tenu des taux d’intérêt actuel, un crédit de 10.000 francs coûte actuellement trois francs par jour. En outre, si la firme dispose d’une marge de 5 %, toute créance perdue nécessite d’augmenter le chiffre d’affaires de 20 fois le montant de la perte, pour le compenser » explique Jean-Pierre Marin.

            L’homme credit-manager, qui est de plus en plus une femme, doit se révéler un médiateur.

            Récemment interrogée par le magazine « Femme Actuelle », Josianne Cohen, chef de crédit chez Victor Technologies, constructeur en informatique, disait : «  nous sommes les garants de l’encaissement du chiffre d’affaires de l’entreprise, un peu comme les gardiens du foyer ! »

            Si j’ai insisté sur ce chef de crédit – le credit-manager – c’est parce qu’en fait, à partir de sa formation qui doit être polyvalente (connaissances financières, juridiques, sens commercial, rigueur et disponibilité) sa fonction permet de mettre en œuvre la plupart des préceptes de prévention que j’ai évoqués dans les chapitres précédents. Il doit, en effet, être en mesure :

            Dès lors que l’on définit ainsi le crédit-manager, on répond aux obligations de prévention indispensables à la bonne gestion et à l’économie de l’entreprise.

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